Misión y Visión: La Estrella Guía de Su Equipo de Desarrollo

Empecemos con un panorama compartido

La mayoría de las organizaciones tienen una declaración de misión y visión. Está en la página web, tal vez enmarcada en la entrada, probablemente incluida en el plan estratégico. Pero tenerla y realmente vivirla no son la misma cosa.

Si su organización todavía no tiene una misión y visión compartida, ese es el primer paso. No es un lujo, ni algo que se puede dejar para después. Los líderes tienen que sentarse a pensar de verdad por qué existe la organización, hacia dónde va, y qué es lo que en el fondo quiere hacer posible, y después ponerlo en palabras. Porque la misión y la visión deben guiar la estrategia. Deben ayudar a decidir en qué invierten su tiempo, sus recursos y sus relaciones.

Y si su organización ya tiene una misión y visión, no dé por hecho que todos la entienden igual, o que todos la sienten propia. Una declaración de misión escrita hace cinco años puede irse alejando poco a poco de lo que la organización realmente hace hoy. Las prioridades cambian. Los programas crecen o desaparecen. El liderazgo cambia. Surgen nuevas oportunidades. A veces nadie se da cuenta de esa distancia entre lo que la organización dice que está haciendo y hacia dónde realmente va, porque nadie se detiene a revisarlo.

Ahí es donde vive la fricción, y la recaudación de fondos la siente primero.

Aquí vale la pena aclarar algo. Cuando hablo de “desarrollo de fondos,” no me refiero solo a pedir dinero. Me refiero a construir, con el tiempo, la relación completa entre la misión de la organización y la persona que decide apoyarla, desde el primer contacto hasta el compromiso a largo plazo. La recaudación de fondos es una parte de ese trabajo, pero no es todo el trabajo.

Dónde se nota la fricción

La oportunidad que los saca de la misión. Un donante o fundación ofrece dinero para un programa nuevo, y la organización estira su misión para calificar. El equipo de desarrollo celebra la donación, pero ahora el personal tiene que entregar algo que nunca fue una prioridad estratégica. El dinero termina dirigiendo la misión, en lugar de financiarla.

Las peticiones que compiten entre sí. Dos directores de programa, ambos buenos en lo suyo, ambos convencidos de que su programa es la prioridad. Sin prioridades claras a nivel organizacional, el equipo de desarrollo termina acercándose a los mismos donantes grandes con dos visiones distintas de lo que más importa. El donante también lo puede sentir, a veces recibiendo dos solicitudes con dos prioridades diferentes en el mismo trimestre. El desarrollo termina tratando de decidir lo que la organización misma no ha decidido.

La campaña que se lanza sin verdadero respaldo. El liderazgo fija una meta ambiciosa de campaña, ligada a una nueva visión, tal vez expandir servicios a una nueva región. Pero el caso de apoyo lo redactan una o dos personas desde arriba, en vez de construirlo junto con el personal de programas, el equipo de desarrollo y los miembros de la junta que después tendrán que defenderlo. Cuando llega el momento de pedir, las personas que se supone deben abrir puertas y presentar el caso no logran explicar bien por qué importa, porque nunca se les hizo parte real de esa visión. La campaña se estanca, no necesariamente por falta de interés de los donantes, sino por falta de convicción interna.

La estrategia que todos aprobaron, pero que nadie hizo suya. Se aprueba un nuevo programa o una expansión. Sobre el papel, todos están de acuerdo. El equipo de desarrollo empieza a construir relaciones, cultivar donantes, presentar el caso, e invertir en un crecimiento que puede tardar en dar resultados. Después llega la presión. Los ingresos están más ajustados de lo esperado. Los resultados tardan más de lo que se pensaba. El liderazgo empieza a dudar de la estrategia y se echa para atrás justo cuando el impulso apenas empezaba a tomar fuerza.

Puede que el problema nunca haya sido la estrategia. Puede que el problema haya sido confundir el acuerdo con la alineación.

La verdadera alineación significa entender la dirección, creer en ella, saber lo que va a costar, y estar dispuestos a mantenerse en el camino el tiempo suficiente para saber si funciona.

El verdadero problema está más arriba

En todos estos casos, es fácil concluir que la estrategia de recaudación no funcionó. Pero el verdadero problema está más arriba. La organización no estaba trabajando desde un panorama compartido de hacia dónde iba, así que su estrategia de recaudación y sus prioridades estratégicas nunca apuntaron realmente en la misma dirección. Se le echa la culpa al desarrollo por ser difícil, cuando en realidad se le pidió que persiguiera un blanco que no dejaba de moverse.

Y hay otra capa aquí también: ¿qué tan bien entienden el liderazgo y la junta directiva el trabajo de desarrollo? Los líderes que ven la recaudación de fondos como una responsabilidad exclusiva del personal de desarrollo pueden hacer un cambio de estrategia sin darse cuenta de todo lo que ya se había construido alrededor de la prioridad anterior, o de lo que ese cambio de rumbo puede significar para los ingresos futuros. Puede haber conversaciones con donantes en curso. Puede haber propuestas de subvenciones ya presentadas. Puede haber relaciones cultivadas alrededor de una visión particular. Un caso de campaña puede estar ya tomando forma.

El trabajo de desarrollo se construye a través de relaciones, y las relaciones toman tiempo. Cambiar de dirección no es simplemente cambiar una línea en el plan estratégico. Puede significar cambiar conversaciones que llevan meses, o incluso años, desarrollándose.

Eso no quiere decir que las prioridades nunca puedan cambiar. Deben cambiar cuando la misión lo requiera. Pero el liderazgo que entiende el trabajo de desarrollo va a hacer otras preguntas primero:

• ¿Qué compromisos ya hemos hecho hacia afuera?
• ¿Qué relaciones con donantes están conectadas a este trabajo?
• ¿Qué va a significar este cambio para nuestro caso de apoyo?
• ¿Cómo afecta esto nuestra cartera de prospectos?
• ¿Hay subvenciones, promesas de donación o estrategias de cultivo ligadas a esta prioridad?
• ¿Cómo incluimos al equipo de desarrollo en la transición, en lugar de pedirle que la explique después de los hechos?

Esas preguntas no impiden tomar decisiones estratégicas. Las hacen mejores.

Cómo proteger esa alineación

Aquí es donde la misión, la visión, la gobernanza, la estrategia y el desarrollo se vuelven profundamente interdependientes. La misión y la visión deben ser la estrella guía de la organización. Deben ayudar a decidir qué programas reciben inversión, qué oportunidades vale la pena perseguir, a qué le dice que no la organización, y qué futuro invita a los donantes a construir. El liderazgo tiene un papel fundamental en proteger esa alineación.

Así que si no está segura o seguro de que su equipo esté viendo el mismo panorama, averígüelo. Pregúntele a su equipo de liderazgo qué cree que la organización está tratando de lograr en los próximos cinco años. Pregúntele a su junta directiva. Pregúntele a sus líderes de programas. Pregúntele a su equipo de desarrollo. Y después, escuche.

¿Las respuestas suenan como distintas maneras de describir el mismo destino? ¿O suenan como si estuvieran caminando hacia destinos completamente diferentes?

Y mientras pregunta, considere una pregunta más: ¿entiende el liderazgo lo suficiente sobre el trabajo de desarrollo como para reconocer cómo sus decisiones estratégicas afectan las relaciones con donantes y las estrategias de ingresos que sostienen el trabajo?

Eso vale la pena descubrirlo antes de la próxima campaña, no durante ella. Porque la estrategia de recaudación más fuerte no puede compensar a una organización que no ha decidido hacia dónde va, o a un liderazgo que no entiende cómo la filantropía la ayuda a llegar ahí.